这样提建议,老板才会听

2023-03-14

有人发出一个灵魂拷问:

 

“Cherry,为什么员工不听劝,老板也不听劝?自己在中间做夹心饼干,太难了……”

 

让我们打开思路,换个视角。

 

比如,认真想一想,为什么别人不听你的劝?

 

下面,请跟着我的视角,再次审视这个问题。

 

 

 
 
01
 
 

为什么你的建议,我不想听?

 

 

会劝退我的,有以下两种情况。

 

(1)只有感受和情绪,秒变吐槽大会

 

有的管理者在提建议的时候,说着说着就变了味,不是在抱怨就是在吐槽。

 

负面情绪的传染非常迅速,你也会听得心累。

 

完全不知道他的问题是什么,需要你做什么,想要什么支持和帮助。

 

比如说,销售团队连续几个月都没有完成目标,这时候销售老大来找你,建议多招几个人。

 

但他一张口就开始吐苦水,说目标高,说自己难;

 

从产品到市场、从品牌到运营、从提成制度到部门协同、再到HR部门,都吐槽了一遍。

 

你听了一通抱怨,感觉到处都是问题,又抓不到细节。不知道团队为什么完不成目标。

 

到底是目标不合理,还是缺人?员工流动性如何,新老员工的离职比例是多少?

 

用这样的方式提建议,对彼此都没有价值。

 

你会质疑对方的能力,对方也会满腹牢骚,觉得自己不被重视。

 

(2)只有立场和观点,纠结输赢和对错

 

还有一种更常见的情况,是他给你提建议的时候,一定要当场说服你,分出输赢、争出对错。

 

还是用销售部门来举例。

 

你们公司的绩效分钱制度有调整,这时候销售老大不认同,来找你提建议。

 

在销售老大的眼里,整个公司都是销售部门在养着。

 

销售直接面对客户、服务客户,业绩都是他们一单单干出来的。

 

中后台作为支持部门,为什么要分这么多钱?

 

起初,你们可能在讨论前台和中后台的分钱制度。

 

说到后来就变成他在跟你争论,销售和中后台的员工谁更有价值,你的分钱方式就是不对。

 

销售老大往往只站在本部门的立场,本位主义严重,但却忽略了公司是一个整体。

 

没有中后台部门的协同支持,哪里来的产品、品牌影响力、私域流量、线索和售后服务……

 

如果有人这样跟你提建议,你们每次沟通都会被所谓的对错模糊焦点,忽略了真正的问题。

 

(3)什么才是劝人的正确打开方式?

 

就是,带着解决方案提建议。

 

如果他想劝你,就要告诉你:

 

他的建议是什么,是基于什么情况提出的,有无数据支持,数据是否可靠;

 

解决方案是什么,各有什么优缺点,他希望得到什么样的支持,优化后能达到什么效果。

 

比如销售主管来找你,建议运营部门提升线索的质量。

 

他已经结合销售数据,从过程指标和关键指标的维度,复盘销售流程SOP、话术、培训、辅导。

 

结论是线索数量虽然多,但质量不高,转化率逐月降低,而且同类线索,在同一个销售手里,转化率逐月降低。

 

他的解决方案,是希望你帮他跟运营老大协同,一起对齐各类线索标准,从销售视角反馈什么渠道线索转化率高,希望运营关注……

 

对比之下,你肯定对这类建议和劝说的接受度更高,即使你不认同,至少会认真思考。

 

那,如何让我们的解决方案更有说服力?

 

 

 
 
02
 
 

如何让你的建议更有说服力?

 

 

想要成功说服他人,让他认同你的建议,关键在于你建议背后的解决方案,是否有说服力。

 

那,如何让你的解决方案更有说服力?

 

下面,分享一个我跟合伙人开会的例子。

 

节后开工,我花了一周的时间,重新梳理设计了公司的绩效管理等制度。

 

接下来,我就需要跟公司的合伙人开会,解读、讨论这些新制度。

 

这,就是个很典型的管理场景。那,具体怎么做?

 

(1)确认你的目标

 

你跟别人提出这个建议,说这件事情的目标是什么?你想达成什么样的目的?

 

这点很重要,有了目标,你才能拆解出具体的策略和方法,搞清楚自己怎么做,保证整个过程聚焦在你的目标上。

 

比如我开会的目标,就是跟集团其他合伙人,就新的管理制度达成一个共识。

 

在这个共识之下,就细节进行充分讨论,推动这些管理制度的确定和落地。

 

(2)解决方案都有单独报告支撑

 

对于工作的事情,尤其是重要的事情,当你提出某个方案,必须有报告支撑。

 

这样,别人才知道你为什么提出这个方案,你的方案是否靠谱,是否有价值?

 

我在那次开会的时候,但凡是新的管理制度,都配备了单独的报告。

 

(3)用sell的逻辑去准备报告,增加说服力

 

所谓sell的逻辑,实际上跟售卖梦想类似。

 

你怎么把公司目标sell给员工,你就怎么把解决方案sell给别人。

 

我的报告分成了三个部分:

 

第一,什么是一个好的方案,有哪些原则和标准。

 

第二,每个报告的测算依据是什么。

 

比如说绩效方案中,成本结构、人员数据是拿哪一年、那一部分的结构做参考。

 

让合伙人清楚的知道,这个测算背后的逻辑是什么,成本、结构、人员、利润具体是怎么算出来的。

 

第三,数据测算。比如说我做了大量的数据测算。

 

以销售前台为例,最好的销售、最差的销售,最好的销售管理者、最差的销售管理者,结合公司的利润,每一版本都具体测算过。

 

为什么?

 

当我把数据放在前面以后,作为合伙人,他们对公司业务的全盘了解和对数据的敏感度,会很容易看出方案的优势,得出跟我一致的答案。

 

你看,就在我解读报告的过程中,实际上跟其他人达成了共识,也就是让他们同意我的方案。

 

就算有不同意见也没问题,因为我们都是在一个大的共识下讨论,这样的交流才是有价值,能达成目的的。

 

最后,我想总结一下:实际上,不是我们听不进劝,而是大多数人的建议只有情绪和观点,没有事实和解决方案容易失焦,分散我们的注意力。

 

那,如何让你解决方案更有说服力?明确目标,用sell的逻辑,为解决方案准备单独报告,做好数据测算,有理有力。

 

当你想劝谁或者提建议时,本质要换位思考,达成共识,实现共赢,而不是你要赢了谁,证明对错。

PMP®考试服务
  • PMP通关必备
热点问题 更多