作为产品经理，如何给产品功能定优先级？
2025-08-18
在产品开发中，我们常常面临这样的困境：哪些功能是当下的重点，哪些可以稍后考虑。这不仅是产品经理的日常挑战，更是对他们决策能力的深刻考验。本文旨在为你提供一套超越简单打分的决策框架，让你能够更加理性、有说服力地确立需求的优先级。
一、如何给产品功能定优先级
1、用户价值分析
在用户价值分析中，产品经理需要与目标用户群体进行深入的沟通和交流，了解他们在使用类似产品时的体验情况、存在的问题以及期待解决的需求。收集用户反馈信息后，应该对数据进行归类和分析，找出用户需求的共性和特殊性。接着，根据用户需求的紧迫性和重要性，对功能进行排序。这项工作要求产品经理具有出色的沟通能力、同理心以及分析和解决问题的能力。
除了直接从用户那里获得信息外，还可以利用市场调研的数据来辅助分析。市场调研可以帮助产品经理了解行业趋势、竞争对手的动态以及目标市场的变化。通过对这些外部信息的分析，可以进一步验证和深化通过用户研究得到的结论，使功能优先级的设定更加客观和科学。
2、需求的投入产出比
一般情况下，判断产品需求优先级的主要依据是需求的投入产出比（ROI），即产品需求的投入成本与产出价值之间的比例。投入产出比越低，说明产品的效益越大，产品需求就越值得我们开发。反之，则放弃开发。从投入产出比，我们可以看到两个东西，一个是价值，一个是成本。投入产出比 = 投入成本 / 产出价值 * 100%
1）价值
产品需求的价值包括它给用户的用户价值和给企业的商业价值。作为企业，最终看中的还是商业价值。一般产品的用户价值越高，它的商业价值也越高。产品经理在做产品需求价值评估时，要从这些方面去考虑：用户使用该功能可以获得什么利益，有多少用户有这个需求，用户期望产品满足这个需求的迫切程度等等。最后综合评估用户价值和商业价值，判断出产品需求价值的等级大小。
2）成本
产品需求的成本就是实现产品需求时需要投入多少的成本，包括开发人力成本、维持产品正常运行的硬件成本、后期的维护成本以及日常运营成本等。一般情况下，对产品需求成本的评估只需要考虑开发资源的投入即可。产品经理可以根据经验大致估算一下开发成本，也可以与开发团队共同评估。这个成本值只是一个大概值，因为此时的需求细节还不明确，但是这个估算值对投入产出比也有着非常大的参考价值了。
3、需求的紧急程度
需求的紧急程度，是否有明确的时间截点，限期内不做的是否会出大问题？越是紧急重要的需求，越要高优。
4、需求之间的潜在联系
产品需求之间经常会存在大量的联系，产品经理只有充分考虑了这些联系，才能保证最后确定下来的产品需求优先级是最合理的。比如：某个需求与另一个需求可以一起实现的，就应该合起来一起完成；某个需求与另一个需求属于依赖关系的，就要先完成这个需求再进行另一个需求。所以，只有综合起来去考虑，才能做到准确合理，节约成本，提高效率，让需求价值最大化。
5、竞品分析
在进行竞品分析时，产品经理要详细了解竞争对手的产品功能、用户反馈、市场定位等方面的信息，从而准确地把握市场的需求和趋势。了解竞品的优势和劣势，可以帮助确定自己产品的差异化特点，明确哪些功能是竞品没有但用户需要的，这样的功能应优先开发。
同时，竞品分析还包括对市场份额、用户评价等方面的综合考量。通过分析这些信息，可以进一步精细化功能的优先级排序，确保产品功能的更新和迭代能够紧跟市场脉搏，满足用户的期待。
6、根据实际可调配的资源情况
产品经理在确定产品优先级时，还要考虑实际可调配资源情况去调整，让产品团队成员的工作量达到完全饱和，以实现资源的最大化利用，避免资源浪费。
7、利用优先级矩阵
优先级矩阵是将功能根据其重要性和紧迫性分类的一种工具，可以帮助产品经理更加直观地进行功能排序。通过构建优先级矩阵，将功能分为四个象限：即高重要性高紧迫性、高重要性低紧迫性、低重要性高紧迫性、低重要性低紧迫性。这样的分类，可以使产品经理更容易识别出需要优先开发的功能。
利用优先级矩阵不仅可以帮助产品经理有效分配资源，还可以在团队中形成对于功能优先级的共识，提升团队的工作效率。此外，优先级矩阵还是一种动态工具，可以根据市场和用户需求的变化进行调整，确保产品功能的开发始终符合当前的业务战略和目标。
二、常见优先级排序方法
1. 紧急重要四象限法（最常用，适合新手）
把需求分成 4 类 —— 重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要，按这个顺序排需求优先级。
重要且紧急：必须马上要做的需求，比如支付功能崩了，用户想付钱却付不了。
重要不紧急：需要规划来做的需求，比如优化用户注册的流程，降低新用户的流失率。
紧急不重要：很紧急，但是影响不大的需求，比如老板临时要一个数据报表模块，但是报表模块有没有其实没啥区别。这类需求大部分都是一些临时性的需求，不做不行，但是做了也没啥实际太大的价值。
不紧急不重要：这种需求直接往后排，比如APP主题换个更亮眼的颜色，但是实际没什么用户提这个需求。
2. MoSow法
跟紧急重要四象限法类似，MoSow法也是将需求分为四类，分别是：
Must have（必须做）
从紧急程度、重要程度、需求价值等各个方面上来说，都必须要做的需求，一般比较核心的需求，或者是风险合规类的需求，总之就是不做不行的需求。
比如社交APP加好友的需求。
Should have（应该做）
时间或人力等资源具备的情况下，就要做的需求，这种需求很重要，但是没有重要到不做不行的地步，不做也不影响核心功能的使用。
可以理解为是次核心需求，比如社交APP的动态点赞功能。
Could have（可以做）
做了会让产品更好，但是不做的话，也不影响用户使用的需求。
比如朋友圈动态中发动图的需求，微信也是刚做了这个需求没多久呢。
Won't have（暂时不做）
明确先不做的需求，后续版本可能再考虑。一般是一些开发成本很高，或者是当下做了没啥实际用处的需求，也有可能是一些不太重要的需求
比如在用户量很少的时候，增加社区动态功能的需求，成本高，用户少，就不适合立即就做。
3. RICE 评分法 (Reach, Impact, Confidence, Effort)
这个方法相对MoSow法和紧急重要四象限法，会显得更客观一点，因为加入了数字评分，但是客观只是表象，核心还是一种主观性的方法。
这个方法有四个指标，每个指标都有相应的分数、百分比或者是其他单位。
Reach（覆盖面）
需求的影响面。
比如新功能预计3个月内影响10000名用户，那么Reach就等于10000。
Impact（影响力）
影响力有多大，有多严重。
影响力这个指标不像覆盖面那样有大概的数量，所以可以通过定性分档量化。比如分为高（3分）、中（2分）、低（1分）三档分数。
confidence（信心度）
对以上Reach和Impact有多大程度的信心，一般用百分比来表示。
比如以上两个指标的结果，来源于市场调研，但是数据有限，信心程度可以打个80%。
Effort（工作量/投入成本）
完成需求需要多少人力资源，一般都是说多少人天，大需求的话，可能会说多少人月。
比如2人天，就是2个人干一天，也可以是一个人干2天。
但2个人干一天有个前提，就是工作量得能明确拆分，并且不会有额外太多的协作成本，要不然不如一个人干2天效率高。
以上四个指标的数据都明确之后，就可以套入公式了：
RICE Score = (Reach × Impact × Confidence) ÷ Effort
得分越高，说明单位投入带来的综合价值越大，所以得分高的需求要把优先级排的更高。
4. Kano 模型
将需求分为五类，有助于理解其对用户满意度的不同影响：
基本型需求: 必须要有，满足时用户其实并不会觉得特别满意，但不满足时会极度不满。优先级最高（比如登录这种基础且必须的功能）。
期望型需求: 越多越好，满足这种需求用户满意度会有比较明显的提升。优先级次高（比如性能提升、搜索功能增强这些优化的需求）。
兴奋型需求: 用户没有明确预期的需求，提供时能带来惊喜和很高的满意度，但不提供也不会不满。优先级可以看资源情况来定，要是排期不紧张可以纳入排期。
无差异型需求: 做不做用户都不关心的需求。优先级排低。
反向型需求: 不做没事，但是做了用户反而会不满意。这种需求不能做，避免挨喷。
5. 加权打分法
加权打分法比RICE评分法更加的复杂，需要确定的维度更多，但再怎么量化，实际上也是基于主观评价的方法。
第一步，首先需要定义几个比较重要的维度，比如影响面、严重程度、需求价值、投入成本等等。
第二步，为每个维度赋予权重，权重总和等于100%。
第三步，给每个维度打分，比如总分1-5分。
第四步，计算加权总分，这里也有个公式：
(维度1分数 * 权重1) + (维度2分数 * 权重2) + ...
第五步，最后再按总分排序，按分数高低排出优先级。
这个方法相对其他方法来说，太复杂了，不太适合快速决策。如果是比较重要的规划，可以考虑使用。
写在最后
其实在实际需求排期过程中，大部分情况下还是依赖产品经理的主观评价，上面说的这些方法，只是不同的工具而已。
建议在实际排期时，可以把这些方法结合着使用。既要快速决策，也要保证排期的合理性。
当你这些工具用的多了以后，慢慢的就会成为一种思维习惯，就不再需要每次都得对照着各种方法、维度来判断优先级了。
记住：没有 “绝对正确” 的排序，只有 “当前最合理” 的排序，根据数据和反馈随时调整就行。
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