项目干系人管理避坑三大要点，提前避坑!
2026-02-26
作者简介
张秀玲，潮宏基集团商学院负责人，PMP国际项目经理，2024年中国企业学习发展杰出贡献者，汕头大学商学院工程管理专业硕士校外导师。
同时，张秀玲老师也是企业大学实战搭建者，跨业态干部训战落地专家，团队提质与业绩增长双驱动教练。
张秀玲老师16年深耕头部上市集团，将干部培养、行动学习、销售破局等方法论，成功适配珠宝、箱包、线上零售、美容等多业态，打破单一行业经验限制，指导赋能的业务项目落地率超90%；2014年起主导企业大学建设，打造经理/总监级专属训战项目及通用管理品牌培训项目，累积开展项目管理类培训与赋能指导超14年。
项目的“商业价值”，通过创造项目成果为项目干系人带来效益而呈现。项目的“独特性”、“临时性”，在某种程度上，也受项目干系人影响。
项目干系人（项目相关方），既包括能影响项目的人或组织，也包括受项目影响的人或组织。
对于专业项目制企业或组织，比如咨询、建筑、设备制造等行业，项目经理以项目为单位组建团队，整合资源，交付成果，获得项目收益。
受其业务特性影响，项目经理深知漏掉任一类项目干系人的需求，都将给项目交付带来直接影响，因而对如何管理项目干系人沉淀有一套科学方法以确保项目如期按质交付。
科学管理项目干系人要点：
①全面梳理项目干系人
②识别项目干系人真需求；
③结合项目期待甄别核心需求；
④做好项目干系人沟通管理等。
有意思的是，在一些大型、职能制企业，项目经理对项目干系人的重视度给出截然不同的反应。
这类企业的特点是：
1. 组织架构以“职能型”为主，“项目制”为辅的方式运营；
2. 项目制服务于“组织创新、项目攻坚、重大事件处理、人才培养”等需求而存在，临时性凸显；
3. 项目经理为多头管理，身兼多职，团队也来自多个部门或被指定组合，甚至跨级管理；
4. 项目经理少有实权，更多通过影响、说服、协调、例会等方式来管理项目。
在此类企业，项目制仅作为组织的补充形式出现，出于“交差、避出错、早脱身”等认知影响，项目经理愿意花更多时间去界定项目范围和验收标准。
因多头管理、精力不足、关系复杂等因素，项目经理习惯性优先满足项目发起者（上级）的需求，进而忽略其他项目干系人，导致项目出现返工、交付不完整，成果差强人意等问题。
为帮助不同企业类型的项目经理高效管理项目干系人，本文借助“经营诊断AI化生成”案例，分享3个管理要点。
“经营诊断AI化生成”案例背景：
某零售连锁企业持续推动数字化升级，该项目被列为一把手工程，董事长担任项目总顾问，信息总监担任总指挥，你是项目经理。
你的项目团队，既有系统开发成员，包括需求诊断、开发排期、程序研发、测试验收、IT客服等；也有各职能部门对接人，如商品、销售、会员、培训、大区等部门的经理、主管、区域、店长等，他们负责业务逻辑梳理、数据导入、结论验证、测试、培训等工作；当然还有外部支持团队，包括端口开发服务商、外部专家团队等。
本次项目属于第二期工程，核心目的是借助大模型技术实现门店周、月、季、年的经营诊断分析，帮助决策部门（店长、代理商、区域经理、大区经理）及赋能部门（商品、营销、会员、财务、品牌等）采取有效改进策略，持续提升店铺经营效率。
在第一期，系统实现按“杜邦分析法”做数字仪表盘，明示同比和环比变化。但因员工数据洞察能力差异，诊断结果参差不齐。为提高数据赋能精准度，营销副总裁提出AI化生成诊断报告的需求，信息总监评估后确认启动二期开发工程。
目前时限仅有2个月，你需要快速思考和决策以确保项目达到预期，同时你意识到该项目使用范围广，需充分考虑相关项目干系人的需求，避免遗漏。
现在，你是第二期项目的项目经理，请思考以下问题，写下答案再往下阅读，对比有何新发现：
1. 该项目的项目干系人都有哪些？
2. 各项目干系人对本项目的需求是什么？
3. 项目需要达到哪些期望才算完成？
4. 思考以上问题时遇到哪些难点？
相信你已经有答案，接下来，我们边分享“高效管理项目干系人的三个要点”，并整理以上四个问题的答案供您对比参考！
要点1-找全项目干系人：6维分析
有的项目经理认为案例的项目干系人主要有以下组成：营销副总裁、信息总监、决策部门和赋能部门经理/主管、使用系统的相关人员。
但实际是，仅考虑以上干系人远远不够！
为了避免遗漏项目干系人，在盘点项目干系人时，可以按“权力、关联度”两个维度，将干系人大致分六大类别；再按“紧迫性”进行优先级排序。
（1）权力：职位权限、对项目成果的影响能力
（2）关联度：有权参与、受影响等
（3）紧迫性：时间、资源、利益诉求等
通过盘点，我们发现案例中有15类易被忽略的干系人（下表蓝色项），其中有四类干系人处于优先关注范围；同时，发现1个受损方（第5类）。
设想一下，如果项目设计未意识到有被忽略的项目干系人，那项目需求的分析一定不够完整，整个立项过程和项目实施效率必受影响。
要点二-深挖真需求：一旦实现就满意
真需求：指一旦实现就能满意的需求。在分析干系人需求时， 可以通过五个问题来发散：
1. 该项目干系人与本项目相关的痛点有哪些？
2. 哪些痛点一旦解决，干系人就认为项目成功？
3. 哪些痛点没达成，哪怕项目完成，该干系人也不会满意甚至不肯验收？
4. 哪些需求可以合并，哪些必须单列？
5. 各项真需求与项目验收的影响程度排序？
结合以上问题我们分析案例得出如下结果：
蓝色项为识别的6项新需求，对比原来的项目干系人新增了“导出、密联业务、分职能呈现、表单、培训、明确标准和前置沟通”等需求。试想如果忽略这些需求，项目还能如期交付且按质验收吗？会不会出现哪些意料不到的新差错！
要点三-做好需求排序管理：要事第一
项目资源有限性决定项目经理需要对所有项目干系人的需求做排序，以确保项目高效推进。
项目干系人的需求虽然多维，但仍有抉择余地。项目经理可借助上方五个问题以“一对一”或者“会议”方式，与项目干系人研讨聚焦项目需求和范围；决策时，可参考下方三个标准做甄选和排序。
选择和排序标准：
1. 符合项目时间、质量、资源限定
2. 解决项目发起者痛点，满足直接受益者需要
3. 本期不做不会影响项目成果交付与验收
结合整合分析，结合营销副总裁项目期望，以及直接受益方需求，最终干系人期望可聚焦为：
到此，我们完成对案例项目干系人的全面梳理、真需求的识别、核心项目需求的甄选与排序。对比您原来的答案，是否有新的发现！
值得提醒的是，不管您所处的企业是哪一类组织形式，“项目制”是否为主要的组织形态。作为项目经理，你都需要重视项目干系人管理这一要项，并在立项前做足充分的准备。
最后，分享四个注意事项，让您用更少精力去高效完成项目干系人的管理。
1. 所有分析得出的结论，特别是项目成果与标准，最终必须跟项目干系人达成共识，并签署确认函件。
2. 项目干系人的影响力在项目开始时最大，后续“逐步降低”，因此分析工作得前置。
3. 项目干系人会随着项目周期和时间的推移，一旦项目干系人性质和范围发生变化，需第一时间重启本分析工作。
4. 可借助下面二张表格进行项目干系人信息管理 ，帮助自己有效管理信息，也有利于您的其他项目成员协助你共同管理。
表一：项目干系人信息表
表二：项目干系人沟通表
以上表格既可以是您整理，也可以交给项目团队共同整理，通过把管理心得经验化、流程化、信息化，建立工作指引，让下一次项目工作持续进阶。
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