PMP^®考试培训中心
中国国际人才交流基金会
授权指定PMP^®考试及PMP^®培训机构

4000-913-513

你对自己的项目表现感到满意吗？你的项目通常是在预算之内提前完成的吗？如果你和大多数项目经理一样，你的答案可能是“不满意”或“不是”。

有效的项目管理通常是管理者取得成功的“秘密武器”，比纯粹的创意才华更重要。善于管理项目的项目经理通常是遵循了项目管理的最佳实践。这些“最佳实践”通常来自项目管理方法、国际标准、行业惯例以及企业在过去项目中的指导方针。
 

 

正如项目管理协会（PMI）所言，企业内任何“做事方式”都可能被视作最佳实践。

这些“最佳实践”通常因企业的不同而有所不同。不过，有些“最佳实践”可以跨企业应用，还可以从根本上改善项目执行情况。

下面小编与大家分享11个项目经理们在项目管理中的最佳实践。

 

 确保所有利害关系人理解需求

失败项目的常见因素是利害关系人对项目需求缺乏统一的理解。如果你的项目团队和客户对项目范围有不同的判断，那么你将会陷入麻烦。

要解决这个麻烦，你需要在概念阶段召集所有利害关系人，问他们以下问题，确保他们在项目需求和项目范围上达成一致：

• 项目的可交付成果是什么？

• 项目的目标和已经实现的收益是什么？

• 项目的预期产品/服务/结果是什么？

• 你如何定义项目及其关键可交付成果的“成功”？

• 什么东西定义了关键可交付成果的有效性或完整性？

• 哪些风险是每个人都应该意识到的？

• 项目预算、时间和绩效约束是什么？
  
   

创建风险应对小组

项目一般都存在风险，风险处理不当，可能会导致关键资源丢失，利害关系人撤资，重要技术组件损坏。理想情况下，你应该在项目风险管理计划中考虑所有这些问题。

降低风险的最佳实践是创建一个风险应对小组。这个小组应由经验丰富的成员组成，他们可以广泛参与项目的计划、监控和风险控制。

不过，最佳实践的最重要工作是在风险发生时实施风险应对。风险应对小组应具备必要的经验和接受必要的培训，以便在问题出现时挽救项目。

从本质上来说，风险应对小组在制定应急计划时应考虑最坏的情况。例如，在一个创造性的项目中，部分关键资源的丢失可能会使项目完全脱轨。在这种情况下，风险应对小组的任务是在公司内外部寻找备份资源。

 

正式确定项目管理职权

项目管理不仅仅是项目经理的职责。如果深挖，你会发现项目团队中有几个人的权利与责任界定不清晰。

最受欢迎的项目管理最佳实践之一是将项目团队的权责明确到个人头上。

例如，高级开发人员定期协助项目经理制定计划。虽然这些开发人员可能有相关经验，但他没有专业知识或执行权力来充分履行他的项目管理职责。团队可以针对他的职位提供一些培训，并且使其职责明确下来，这有助于他成为更好的项目进度计划工程师。

仔细分析过去的项目，评估机构内在项目管理中发挥作用的每一个人。

问问你自己：你的团队成员能力是与其在项目中的职责相匹配吗？如果不匹配，需要什么样的培训与认证？

你会发现当团队成员的能力与其职责相一致，就能够减轻项目经理的负担，全面改善项目执行过程中出现的责权混乱的情况。

 

培养领导能力和技术能力

企业通常过于关注项目经理的技术能力（即他们正式的项目经理知识、证书等）。因此，项目管理的“软”能力——领导能力、同理心、人际交往能力就没有那么受到关注了。

鉴于项目经理与客户和内部利害关系人之间联系的紧密程度，帮助他们培养领导能力和技术能力至关重要。

当你处理一组复杂的资源时，领导能力尤其重要——比如在机构设置中。你不能总是为创造性工作制定时间表，并期望每次都是100%完美。通常情况下，你必须运用领导力、积极性和同理心，让有创造力之人发挥最大作用。

 

采用更好的技术工作进度计划标准

超过一半的IT项目遭遇失败。关于失败项目的原因分析得出结论，绝大多数IT项目之所以失败是因为流程错误（45%）或人为失误（43%）。

如果你正在处理技术工作，为了提高成功率，你可以做的最重要的事情之一是采用更好的进度计划和评估。

例如，技术工作有一种“膨胀”的趋势，超出你最初的估计，导致预算膨胀和交付延迟。参与进度计划和评估的人——项目经理——通常不了解实际涉及的技术问题，起不到什么作用。

解决这个问题的其中一个方法是采用基于开发人员的评估。也就是说，将控制权交给开发团队，要求他们创建一个时间表。因为这些人是最接近这项工作的人，他们的评估或许会更准确。

 

定义和评估项目生命周期的质量标准

在创造性项目中，一个常见问题是关于“质量”的定义相当模糊，项目对某个客户来说，结果可能极好，但对另一个客户来说，结果可能不太理想。

为了提升满意度，我们应该对贯穿项目生命周期的“质量”的定义有一个清晰的概念。这就必须依据每个利害关系人都能接受的标准，特别是必须就最终可交付成果签字的来自甲乙双方的人。

采用这些方法能够做到这一点：

1) 将项目分成多个阶段，每个阶段都要让利害关系人就可交付成果签字。

2) 建立质量测定的客观标准。这对于创造性工作来说可能很困难，但与行业基准和客户过去的项目相比，效果很好。

3) 记录流程，并与双方的利害关系人共享。

4) 显示通往最终结果的路径通常也验证其质量，建立所有利害关系人都同意的质量基准。

只要项目满足这个基线，项目就会被认定为“成功”。尽可能用数据来支持索赔。例如，如果你想说明一个新网站设计带来的影响，运行一次快速A/B测试，展示这个网站与之前网站的比较结果。

 

使项目更加透明化

正如一名研究人员指出，在项目管理方面：“透明度意味着，在管理层级中，每个员工都知道自己需要什么。通过建立透明的项目管理系统，每个人都能从项目工作人员、赞助商和审计人员那里受益。”

从本质上讲，这意味着你的项目数据要更加公开。向他们展示他们的工作如何与项目其他部分联系起来，而不是简单将里程碑分配给个人。

这能在团队中产生更大的责任感（“我不想耽误团队成员的工作”）和成就感（“我帮忙构建了这个关键组件”）。另外，了解个人的工作如何与团队其他成员相连接可以增强团队合作，防止项目因为某个人偏离轨道。

除了里程碑和任务之外，还有一些其他项目活动可以从更大的透明度中受益：

项目沟通： 在项目沟通过程中启用透明度，这有助于团队成员看到决策制定的整个过程，而不仅仅是决策本身。利用“群体智慧”模式，向所有人开放沟通也有助于决策的制定。

项目预算和时间： 共享预算金额、已消耗时间/可用时间有助于团队成员更好地确定方向和评估项目的优先级。你不必共享详细的项目预算数据，只需要共享影响团队工作的部分。

项目变更：如果项目范围、预算或截止日期发生变更，请及时通知你的团队，向他们解释到底什么地方发生变更，为何发生变更，这对他们的工作造成什么影响。这能拉通项目成员之间的合作，提高团队士气，提升他们对你的信任度。
 

强调项目的“目的”

安永（E&Y）的研究显示，以目的为导向的企业拥有更高的员工满意度、更好的产品质量和更高的客户忠诚度。

一个员工同时参与企业内多个项目，这十分常见。如果员工不清楚他的工作对项目成功或企业成功有何贡献，这就会引起长期消极怠工和不满意。

这一规则同样适用于外部承包商。承包商通常对项目和企业目标的了解有限。这迫使他们关注短期可交付成果，而不是他们的工作造成的长期影响。

通过关注项目的目的和影响来解决这个问题。与团队成员共享结果——当前的或预期的结果。告诉他们该项目如何帮助客户增加收入和提高消费者满意度等。如果项目有环境因素的限制，也要向团队说明。
 

建立“超级小组”处理重复任务

在任何企业中，你都可能会有一系列任务，这些任务需要在大多数项目中定期执行。有时候，执行这些任务的人可以简单通过重复操作来提高他们的效率。

关于资源影响最大化的最佳实践是创建一个由专家组成的“超级小组”，小组成员在特定的重复性任务中受过训练。整个小组不隶属于任何特定的项目或团队。他们会从一个项目移动到另一个项目，只完成目标任务。

例如，营销企业可能需要为所有新客户进行搜索引擎优化（SEO）审计。你可以创建一个只关注审计执行的SEO专门小组，而不是每个小组派一个人来处理这项任务。

这个小组在每个项目开始时介入，然后开展SEO审计，之后继续下一个项目。如果你与大量类似的客户合作，这种专门化可以带来急需的效率。
 

跟踪和纠正项目计划中的偏差

你的团队不可避免地会偏离最初设想的计划。他们会出现错过最后期限、超出预算、发现风险管理计划以外的风险等问题。

跟踪这些可能出现的所有偏差并尽可能快地将纠正偏差，这个最佳实践可以改进当前项目和未来项目的执行情况。收集报告并定期召开会议，确定什么时候事情会偏离目标。只要你还在项目计划最初阐述的基线范围内，你就可以做得很好。

如果计划和执行不同步，就需要项目经理进行r人工检查并采取纠偏措施。人工检查的必要性在于:

• 确保无人忘记更新已经更改的日期。

• 确保无人忘记按要求提交可交付成果以供审查。

• 确保无人忘记审查他们应该审查的可交付成果。
   

开发正确升级问题的流程

项目失败的一个常见原因是，团队成员往往因为害怕受到职责，而在出现问题时不会及时上报，导致重要的利害关系人和发起人发现这些问题时，为时已晚。

如何才能解决这些问题呢？你可以向团队成员明确问题的优先级，并创建问题升级流程，来解决这个问题。

比如，开发一个问题升级矩阵，将其作为项目管理计划的一部分。

这个矩阵应包含两大关键部分：

1）识别问题的强度或程度的流程；

2）不同问题级别的升级路径。

除此之外，你还可以采用其他最佳实践来确保问题得到正确的解决：

1）创建这样一种文化: 团队成员可以放心将问题升级到更高的管理层，而不用担心受到指责。

2）与外部供应商打交道时，在问题升级之前，等待他们的服务水平协议。一次只能将一个问题升级至一个利害关系人。不要让不受问题影响的利害关系人参与进来。

3）当问题升级时，要识别问题的强度，提供相关数据，并提出纠正措施相关的建议。