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案例情景：

小张负责不同类型项目群的管理，目前客户对交付的几款产品的质量投诉颇多。项目经理与质量测试部门、市场、售后等部门剑拔弩张，相互指责。领导认为项目管理浮于表面流于形式。不能实际解决问题，也没达到显著提高质量的目标。

现在需要找到可以提高质量管理，且操作起来立竿见影的执行手段。希望能够得到可持续的效果，并且将这种经验推广下去。

如何进行项目的质量管理而不是仅仅走流程，浮于表面文档？

先了解一下小张的经历背景：

我们来看一下小张所在公司的早期情况：信息化部门也算是成立的比较晚，刚开始人员不足的情况下，很多时候都是需要项目经理和开发人员共同兼职多份工作，开发、测试、实施、运维和运营等。

随着后期人员的补充，形成了一个比较完整的团队，包含了开发团队、测试团队、运维团队和运营团队。

初成立时的团队就像 PMP 里面所说的形成期都是震荡不稳定的，小张的团队开始制定一些规范来约束彼此的行为，从开始的零文档到后来的模块--文档--实施--流程，逐步逐步地完善。

初期也出现了很多推卸责任的情况，但是随着团队之间的磨合以及责任分配越来越明确，整个开发实施流程就变得相对顺畅。

问题解析

从以上我们可以分析出小张所在的团队存在的问题主要是以下三点：

1.交付质量不合格

2.团队成员责任分配不清晰

3.领导认为项目管理不起作用，管理不到位

解决办法

针对以上三个问题，可发现主要是管理方面出了问题，我们可以将问题排个序：

责任分配不清——>交付质量不合格——>领导觉得管理不当

首先，我们需要制定一套流程，分别针对开发、测试、运维、运营，以及市场和售后。

（1）开发每次发版前都需要提交接口文档，提测清单，相关的脚本等信息。

（2）测试人员每次针对提测清单对系统进行测试，将测试的问题记录在问题日志系统中，并在开发人员修复后进行回归测试。

（3）测试人员通过了所有的功能测试后，产出测试报告以及 bug 清单修复情况，此时准备要发布的产品已经达到了合格的标准。然后提交发布包给运维人员进行发布。

（4）发布后，测试人员和产品经理进行验证，验证通过后可交由运营人员进行运营，市场部进行推广，售后进行维护和答疑。

在每个阶段中都划定了相关人员的责任，测试人员测出问题了，直接交由开发人员进行修复，版本发布后出现问题，责任就在于测试人员没有进行完全测试。这样一来就能够很好的追溯问题的所在，能够很快的定位责任人。

市场部门在外面接需求的时候也不能满口答应，需要回来跟项目经理和产品经理协商后才能商定，至于售后人员就首先要对产品的功能非常熟悉，对客户提出的问题都能够对答如流。

能做到以上几点，相信领导也会对这套管理体系表示认可和支持。

总的来说，就是要协定责任分配矩阵，立下规则和规范，以 SOP 的方式推进项目进度，保障产品的质量。做到不甩锅，不缷膊。

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