厉害的PM，会如何提升团队的配合度？
2020-12-17
在一家传统的制造业公司，公司有专门的产品部和产品经理，负责新产品的开发。公司的使用的开发流程为门径管理。由于公司没项目部门，涉及到多部门协作的产品开发项目，其他部门参与程度较低，积极性也很低。目前产品开发项目是由研发经理主导，需要跨职能团队合作，但是协调资源比较困难。
公司高层管理没有项目管理意识，主观上认为其他部门应该积极配合。但没有采取实际行动监管配合是否到位，所以偶尔高层过来时，其他部门配合程度会有改善，高层一旦回总部，配合程度基本没有。
其实大部分公司都不同程度的存在这些问题：项目得不到领导的重视，其他部门的配合意愿低，想要的资源得不到，这些问题该如何解决？
首先我们来分析一下问题。
门径管理也需要对各阶段涉及的活动以及资源（人力资源、时间资源）进行详细的计划并得到相关方批准，如果没有门径管理的标准流程，可以积极搭建（裁剪PMBOK中的过程组和过程）并按照标准流程执行。如果有，建议多增加正式活动、门径管理也需要仪式感，比如Kickoff ，资源批准、例会、阶段会议、风险研讨会等。
协调资源困难，可能涉及到部门的个人考核指标问题（作为乙方在做项目交付时需要大量人员参与，调动资源时对这一点有较深的触动），这种情况就需要牵动公司高层在项目启动时对相关干系人给予承诺，免除顾虑。
可以考虑向公司高层建议在公司导入项目管理和建立 PMO 部门指导公司各项目的实施。项目管理认知是一种实践理念，并不一定要依托于实体项目部门。
问题解决建议：
关于获取领导重视的问题
1.1 并非领导不重视，许领导业务很多，在这个具体项目上关注有限，这就需要项目经理多汇报，目前通讯发达，可以通过邮件，微信，电话等各种渠道经常汇报，要知道聪明的项目经理都知道利用周报增加和领导沟通的机会，从领导那里争取资源和帮助，展示自己的工作价值和成果，争取更多的机会。
1.2 如果项目在领导看来并非特别重要，我们可以通过看板，动画，网页，海报等宣传项目的重要性，或者宣传项目成功后给公司带来的收益和影响。
1.3 组织跨部门高层会议（可以请自己部门领导进行组织），积极暴露问题并解决问题，提高公司效益，收益提高了，大家自然就更重视了。
关于提升其他部门配合的问题
2.1 成立项目时制定项目奖励与考核制度，主要是奖励标准，要让大家看到收益。
2.2 要投其所好，知道大家的需求。既然大家都喜欢在领导面前表现，那就要针对表现好的及时向领导夸奖，公开表扬，尤其是要让其他部门知道，多为大家邀功。
2.3 与相关方的沟通，除了正式沟通外，也需要多增加非正式沟通，建立和谐友好的同事/朋友关系，充分发挥个人魅力，以更好的协调资源。
2.4 项目经理要勤督促，有时候督促效果不太理想，但不督促肯定一点效果也没有。
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