案例分享|空降PM如何破局？我用这三步！

2025-09-29

众所周知，项目管理分五大过程，启动、规划、执行、监控、收尾。是不是只要把PMP®证书拿到手，就能在项目各个过程中游刃有余，带领项目团队走向成功？首先，值得肯定的是，PMBOK中的项目管理指导思路是没有问题的，不过具体的管理办法措施是需要结合不同项目面临的问题以及项目经理风格制定。如果生搬硬套，是无法解决根本问题的，也可能根本无法发现项目运作问题。

如果是项目经理从零组建项目团队，基于过程中的专业引导与团队协作，更容易获取成员信任。但现实情况中，很多项目经理入职后需要接手已存在的项目，可能有前任项目经理人员变动出现空缺，也有可能是之前无项目经理参与的“烂摊子”，急需项目经理来解决项目运作中的问题。

我曾经入职后便接手一个研发团队自运作的项目。在公司结果导向的大背景下，项目团队犹如一辆飞奔的汽车一直向前冲，努力交付业务结果，而项目管理流程则更像汽车的4S店，提供维护和升级工作以保障汽车更稳定的运转。在没有项目管理流程下，团队运作几年后发现团队协作效率下降，问题出现越来越多，急需项目经理来完善协作流程，加速运作效率。但是对于空降的项目经理，在“人生地不熟”的情况下，如何获取团队信任并扭转局势？根据自身经验，我总结为三步走。

第一步：了解核心干系方诉求

此步骤和新项目流程中的干系人管理类似，需要了解项目内关键相关方的诉求和痛点。当然，一定要注意“核心”二字，抓住重点的人和问题。

初入项目，访谈这个形式非常适合项目经理快速了解项目。那么访谈的对象是谁？这里需提到项目管理中的“管理”二字，这基本代表着项目经理需要站在管理者的角度，了解管理者痛点诉求，制定解决方案，让团队运作更高效，这能有效促进项目经理融入项目团队和提升影响力。

至于问什么？由浅入深三句话问到点上。最基本是先了解项目主要是做什么，了解背景才能因地制宜解决问题。然后了解项目团队涉及哪些角色协作，梳理团队协作脉络，更方便发现问题。最后可以直接问干系方觉得项目运作上有哪些问题，简单高效且能抓住重点。

我当时入职后便和导师一起，最先找到当时直接参与项目运作的最高领导——中心总监来了解整体情况。总监指出了当时的核心问题是线上质量问题，这直接命中的是项目管理中的质量管理。由于是ToB业务，交付给客户的产品总有些许问题，影响项目验收和后续的结款流程。这是总监最关注的问题，可能还有其他隐藏的问题需发掘。具体当前问题点出现在哪还需和骨干们交流。

然后我和相关产品、技术骨干了解当前项目具体是如何运作的，包含基本的流程、角色之间的协作方式、版本节奏等。我梳理完成后画出了当前的项目研发流程图，包含各个活动的时间、角色、交付物等，方便后续进一步问题原因分析和判断。

第二步：问题核心卡点分析

由于团队最核心的是交付质量问题，那么需要在需求产出-->开发-->测试-->上线（含交付）这几个大协作步骤中，从后向前来分析问题点在哪里。可以参考如下checklist来分析，对于无项目经理的团队，可能会发现多个问题，但一定要确定哪些是影响问题直接、最关键的环节，后续改进才能有侧重点。如果全面抓问题，最终可能适得其反。

针对交付质量问题的checklist如下：

第三步：制定改进方案与推动落地

找到问题卡点后，如何改进就比较依赖经验了。可能发现的问题点很多，能改进的点也很多。考虑到项目成员的固有习惯，如果一次性推进多个改进项，落地时的阻碍可能很大。还是需要循序渐进持续优化，说直白一点就是“温水煮青蛙”，让大家在没有抵触的前提下，优先用最简单的方式解决最有影响的卡点，然后持续完善整个项目流程。

经过分析我发现最主要的问题有两点：一是测试案例未覆盖全，异常暴露到线上，二是开发环节缺乏自测流程，bug直接透传给测试，所以我推进的两个改进流程：

1、测试案例评审：在需求评审完大概2-3天，项目经理组织需求相关产品、开发、测试人员进行测试案例评审。结合TAPD工具，测试人员先将测试案例创建并关联到需求上，根据需求进行相关案例评审，确保测试案例能覆盖需求相关影响点以及必要的归回案例。同时标记出核心案例，需开发环节自测通过。

2、开发showcase流程：在需求排期完成后，根据开发工作量需要确定预计的转测时间。默认设定showcase时间为转测前一天，并将该时间标记到TAPD上。如果需求较多，项目经理可按showcase时间多个需求集中处理。按时组织产品、开发、测试人员，针对需要showcase的需求，由开发人员在转测前必须给产品、测试人员在开发环境进行showcase展示核心案例，通过的案例在TAPD标记。全部核心案例通过即可转测，如果存在不通过的核心案例，则需要开发人员修复后再约时间展示。

同时，作为项目经理，需要有对应措施来监控改进是否有效，以及发现新问题。首先需要思考清楚想要管理哪些环节的哪些问题。然后针对要发现的问题，需要用哪些监控指标来发现问题。

最后也是落地措施，就是得看现有数据是否支持监控指标，如果不支持可能还需要优化流程，增加必要的信息记录。由于项目当时最核心的是质量保障问题，所以我关注线上交付后的线上异常数，根据趋势变化观测线上交付指标是否改善。

同时关注开发交付质量，则需观察测试环节异常数和showcase通过率，以佐证开发交付质量是否有改善。这些指标通过以往数据的确无法全部获取，需要在TAPD需求中增加相关字段标记。并结合报表功能，能按月生成相关线上异常、测试环节异常、showcase通过率等报表。

由于两个改进流程对于开发、测试都是能证明各自工作环节的交付质量，所以大家非常配合改进。措施落地几个月后，线上异常的比例下降70%以上，大幅降低了线上问题。作为空降的项目经理，通过自己的努力和团队的改进，最终也得到项目团队领导和成员们的认可与信任。

总结来说，项目经理表象管理的是流程，最终管理的是人。从个人经验来看，对于空降PM，想要快速融入新项目团队，应该落实这三步措施：①高效发现核心管理者的痛点和核心诉求；②通过经验快速定位问题出现环节和重点问题；③针对重点问题制定项目团队可接受的优化流程并按部就班落地推动。那么整个项目团队从上到下才有可能信服项目经理，整个项目团队才更有战斗力。以上是我的粗浅见解，希望能对大家有所帮助。

本文为学员投稿的原创作品，现在才聚正面向专业项目管理者征集“项目管理实战案例”原创文章，欢迎大家踊跃投稿。