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项目经理的平衡之道

2025-12-19

作者简介：

本文是靳朝阳老师为才聚撰写的专稿。

靳朝阳老师是全国项目管理标准化技术委员会专家库入库专家，全国项目管理标准化技术委员会“组织级项目管理能力评价”评价官，全国项目管理标准化技术委员会高级项目管理专业人士+授权讲师。

所获认证包括——

美国项目管理协会(PMI)认证:PMP、PGMP、PfMP、ACP、PBA、RMP、PMOCP。

英国政府商务部(OGC)认证:PRINCE2、MSP、P3O。

中国国际人才交流基金会PMP、PqMP讲师认证。

靳朝阳老师同时还担任中国国际工程咨询协会专家委员会专家；中国人民大学中国经济改革与发展研究院特聘专家讲师；清华大学在职研究生校外专家导师。

引言：

在项目管理中，项目经理经常是在错综复杂的环境下推进项目的进行，项目的成功要素也不仅仅是按时交付，还要涉及到客户满意、管理层认可、风险可控、绩效达标等诸多方面，因此就需要项目经理照顾到项目管理中的方方面面，做好平衡管理。项目经理需要平衡的内容是多方面的，大的如内外部的平衡，小的如相关方、收益、资源等专项方面的平衡，还要考虑自身能力提升方面的平衡。虽然平衡之道看似简单，但在实际工作中如何把控主要问题点，以及把控度如何，都是需要不断分析总结的。下面笔者从自身项目管理工作中总结出来三个主要方面的平衡之道供参考。

一、平衡客户与项目利益

很多企业把客户满意度作为衡量项目成功、评定项目经理绩效的重要标准，然而，客户需求的变化导致项目变更是项目自带的属性特征。项目经理要积极面对项目变更，努力达成项目目标，满足客户需求。平衡客户与项目利益，保证项目获得成功并使客户满意，对项目经理而言具有一定的挑战性。

例如，笔者之前有两位同事都是项目经理，其中一位属于温和型，对于客户提出的需求和变更，无论大小都给予响应和解决，客户对此非常满意，然而项目进度经常拖延；另一位则属于强势型，对于客户提出的需求和变更，严格按流程办事，如果需求超出项目范围不予理睬，如果需求没有超出项目范围先走变更流程，客户对此不是很满意，但项目进度控制得比较好，基本能按时完成项目目标。

由此可见，项目经理既不能一概拒绝客户的需求变更，也不能一味地迁就客户的需求变更。那么，项目经理该如何衡平衡客户和项目利益？下面四个方法可供参考。

1. 本着“买卖不成仁义在”的原则

项目经理对待客户要以合作的态度，不要对立，抛开项目还是朋友，所以要尊重客户。因为项目利益和客户的关系是“渐进明细”的，中间有变化很正常，项目经理要宽以待人，以合作的态度进行沟通，只有这样，才能营造良好的工作氛围，实现合作共赢。

2. 以合同为依据、以项目文件为准绳

项目经理要尊重客户，而不是一味迁就和忍让客户，要维护项目和公司的利益。客户有变更需求，项目经理要积极响应，依据已签订的合同和项目文件办事，对变更进行分析：能变更的要走变更流程，并力争补偿；不能变更的，可以和客户说明不能变更的理由。

3. 进行“透明化”项目管理

项目管理过程中的冲突往往源于沟通不畅，而沟通不畅往往是沟通方式、沟通方法等存在问题。所谓“透明化”项目管理，就是项目经理凡事要提前沟通，做到有记录、有文件、有反馈、有报告，使客户和领导等主要相关方都能收到及时、准确的信息，使问题第一时间得到解决，避免自己成为问题的“替罪羊”。

4. 团结一切可以团结的力量

项目经理要善于利用各方关系来平衡客户和项目利益。项目经理不是一个人在战斗，在项目执行过程中，维护客户关系是你的责任，还可以邀请领导和你一起来做客户的工作。

二、平衡项目变更与项目进度

通常情况下，明确、清晰的项目范围是项目成功的基础和保障，但随着环境的变化、项目类型的多样化及项目的复杂性，项目所面临的不确定性和变更也在不断增加。相对于传统预测型项目管理，IT项目和数字化转型为驱动的敏捷类项目的需求变更是管理过程的常态，容易造成项目进度拖延和失控。

例如，一位项目经理就曾经抱怨，在项目开发过程中，经常是客户一个电话就推翻了之前经过反复讨论而确定下来的需求和范围，这时项目经理不得不暂停项目，重新组织开发团队与客户进入新一轮的需求讨论中，甚至要推翻之前的设计，重新设计现有的架构，这势必会造成资源的浪费和项目进展的停滞不前。

面对这种情况，项目经理又该如何应对呢？如果将客户需求强势硬顶回去，从处理客户关系的角度看似乎不妥；如果彻底“躺平”，任由客户变来变去，会让自己和项目团队疲于奔命，而且领导也会对项目进展不满意。显而易见，我们不能走极端，应该本着发现问题、分析问题、解决问题的思路来处理这种情况。

1. 充分认识，积极应对

思想指导行动，在采取具体行动之前要在思想上达成充分的理解一致。例如，在项目管理过程中，我们能消除需求变更，让协商好的范围不发生任何变化吗？显然是不可能的，任何项目的需求范围变更都不会被完全消除。我们应该了解项目变更的必然性，通过转变思想积极应对项目变更，在预防变更上多花时间和精力，以降低变更带来的风险。

2. 利用工具、方法加强对变更的管理和控制

当我们认识到变更是一种必然现象时，作为项目经理应主动担起责任，在沟通方面，增加有效的沟通频次并采用沟通技巧使双方对需求范围达成共识。例如，通过“沟通漏斗”原理来提高客户在表达项目需求范围时的有效性，以及理解反馈的有效性。同时，项目经理要注意对达成共识的需求范围一定要及时落实到纸面上，并进行客户签字确认，形成正式文件。

在与客户达成理解一致的基础上，项目经理可通过需求跟踪矩阵、范围分解结构及变更管理流程等工具和方法，加强对需求范围变更的规范化管理。一旦发生需求范围变更，项目经理不要抱怨、盲从，要规范、严格地进行变更管理控制，确保管理过程合规、受控、可控。

3. 在项目全生命周期内加强对变更的管理和控制

在项目启动阶段，要做好变更预防：变更预防不是在变更出现时再进行预防，而是在项目启动的需求分析阶段就要开始做预防性工作，可通过对客户需求进行分级评定（关键级、重要级、一般级、可选或优化级），对不同级别制定不同程度的变更管理控制措施，做到有的放矢。对一个需求分析做得很好的项目来说，范围基准文件定义的范围越详细、清晰，用户提出需求变更的几率就越小。

在项目执行阶段，要做好变更管理：能否管理好进度关系到项目能否按时成功交付，在项目执行过程中，项目经理要重点关注管理过程是否受控、可控。项目前期确定好需求范围并落实到文件中，执行过程中要严格遵守文件和流程。即便是小的变更也要走正规的变更管理流程，否则会积少成多，不仅使项目很难做，也无法保证按时交付项目成果。

在项目收尾阶段，要做好变更控制：项目收尾阶段如出现大的变更，项目成功将难以实现，且将耗费更多的资源。在这个阶段，项目经理应注意避免客户对关键和重要等级的需求范围变更，可以建议另行处理。对于一般级、可选或优化级需求也要考虑对项目进度的影响，保证公司的商业利益。同时，在收尾阶段要注意做好经验教训总结，为今后的项目积累经验。

三、平衡个人经验和能力建设

有人说：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。”这种观点是否正确呢？可以说既有合理性又不够全面，光靠干完全不学，可以打造出项目经理，但没有理论指导有些问题处理得可能不够好、不够全面，会影响晋升的机会。所以，当项目经理发现自己旧的经验无法解决新问题时，就需要对自己的知识库和经验库进行更新和升级。至于要学什么、怎么学，并没有所谓的标准答案，项目经理应根据个人的情况进行“量体裁衣”。PMI新人才三角模型包括工作方式、影响力技能和商业敏锐度，对于项目经理的个人能力建设有一定的参考作用。

1. 工作方式

作为项目经理切忌墨守成规，从原来的项目管理专业技能学习升级到采用多种工作方式，如预测、敏捷、混合或其他创造性实践。当环境发生变化时，或有新的挑战出现时，项目经理可以及时通过改变工作方式来适应环境的变化，确保在正确的时机使用正确的工作方式，交付正确的项目成果和价值。

2. 影响力技能

影响力技能是在之前领导力的基础上，增加了项目经理“软技能”方面的要求，如协作能力、沟通能力、创新思维、解决问题和团队合作等。掌握这些影响力技能可以让项目经理作为领导者去影响、改变、团结项目中的主要相关方，与他们建立紧密的关系，推动项目顺利进行并最终交付令相关方满意的项目成果和价值。

3. 商业敏锐度

从战略和商务管理到商业敏锐度升级，是对市场驱动因素、行业发展趋势和组织环境变化的诸多因素保持商业敏锐度，通过项目管理过程中的跟踪和分析做出快速和正确决策的能力。项目经理不仅能低头做好事情，还要在复杂的环境变化中抬头看好路，通过经验总结和学习来提高商业敏锐度，从而帮助自己实现从管理者、领导者到决策者的职位升级。

以上三个方面的能力建设是一个长期的过程，项目经理不要急功近利。股神巴菲特说：“一个人的成功不在于智商，而在于自制力。”在学习和成长的道路上，聪明不是主要的，主要的是选择正确的方向并坚定不移地走下去。此外，项目经理还要专注于纵向比较（现在的自己和过去的自己比较），而不要太看重横向比较（自己和别人比较）。因为每个人的基础和环境不一样，所以要跟自己比较，争取今天比昨天好，明天会更好。

四、结语

平衡之道在项目管理中涉及方方面面，既无绝对标准，又难以穷尽。不同行业、不同项目、不同等级的项目经理需要平衡的内容也不同。总之，项目经理想要做好项目管理，就必须在理论学习的基础上不断实践，在实践中做好方方面面的平衡。只有这样，项目经理才能真正获得项目的成功，不断迈向更高的台阶。