组织级项目管理体系中的中国特色指什么？

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组织级项目管理体系中的中国特色指什么？

2025-12-24

作者简介

本文是肖杨老师为才聚撰写的专稿。

肖杨老师是国际知名组织级项目管理专家，毕业于美国OCU大学国际金融与商务专业，中国微权力下的项目管理思想创始人和倡导者。

ISO/TC258项目管理标准化技术委员会Officer/中国注册专家

2019/2021年ISO/TC258全体会议中国代表团成员

ISO/TC258AHG15敏捷/适应性项目、项目群和项目组合管理工作组注册专家

国家标准化委员会全国项目管理标准化技术委员会SAC/TC343 副秘书长

国家标准GB/T41831-2022《项目管理专业人员能力评价要求》起草组组长

国家标准《项目管理敏捷化指南》起草组组长

国家标准《项目管理咨询服务指南》起草组副组长

原PMI美国项目管理协会全球高管理事会成员代表

PMI PMBOK第七版贡献者

英国AXELOS PRINCE2第六版中文版官方译者

中国软件协会项目管理专委会专家组成员

中国电机工程学会分布式发电及智能配电专业委员会，政策、运营及交易学组成员

BSI英国标准协会注册培训师

中国电力企业联合会注册电力行业培训师

英国AXELOS PRINCE2项目管理、MSP第四版、MSP第五版项目群管理、P3O组织级项目管理办公室和MoR风险管理注册讲师

中国地区首位AXELOS ProPath™ Project EXpert

中国地区首位AXELOS ProPath™Programme Leader

美国SAI授权的规模化敏捷顾问SAFe Progarm Consulant

得到APP《项目管理训练营》首位实战讲师

1、组织级项目管理机制对于当前中国企业的核心价值

从本质上讲，建立组织级项目管理机制的目的应该是为了帮助企业植入可以根据战略规划方向（或十三五规划）更敏捷地、灵活地进行组织调整的机能，以便企业可以更快速地适应外界环境的变化，不论是经济环境、社会环境、商业环境和客户需求的变化。

其实，每个企业都会有两个极端的状态，一个是“进攻”，另一个是“防守”。通常，“进攻” 的状态下比较适合项目型组织结构，而“防守”的状态比较适合中央集权的职能式管理结构。而基于项目的矩阵型组织结构恰好是在这两个极端状态中间的状态，或者说是一个过渡阶段的组织结构。过渡状态最大的优点就是调整起来很容易，很适合在外界环境不稳定或在不断发生变化的时期使用，但是矩阵型的多头管理会造成管理成本比较大。所以，一旦当企业的外界环境相对稳定后，很多企业的组织结构会逐步固化回到中央集权的职能式管理结构下，也就是俗称的“金字塔”式的管理结构下。

在我看来，咱们国家当前还处于从发展中国家向发达国家过渡的阶段，因此经济环境会持续的不断地变化，直到成为发达国家。因此，所有的企业都应该尽快地将企业调整到基于组织级项目管理的矩阵型组织结构以适应新的环境。

然而，当前我们国家常见的项目管理方法论包括组织级项目管理方法论大多都是直接借鉴的西方发达国家的方法论，不论是从文化层面，或是管理成熟度层面都不适合咱们国家绝大部分的企业的自身状态，因此造成了绝大部分企业必须要在对组织级项目管理方法论“望而生却”和“削足适履”中做出抉择。不论怎样，都是痛苦的。但没办法，转型和成长就是痛苦的过程，不经历痛苦的洗礼，企业整体实力就提升不了。

为了让大家少走弯路，分享一下我自己的经验，在借鉴西方组织级项目管理方法论或最佳实践，建设有中国特色的组织级项目管理体系过程中，大家必须要充分地考虑如下的几个方面。

2、人情大于法治的文化根深蒂固

每一个方法论和最佳实践的来源首先反映的是其所在的国家或企业的文化，也就是说脱离了它本身所处的文化基础，再好的方法论和最佳实践是很难适用的。目前绝大部分企业借鉴的项目管理方法论都是来源于美国的，但是中美之间有着截然相反的文化习俗，在美国文化的企业里，大家通常是“对事不对人的”，但在中国文化的企业里，大家通常是“人情大于法治”的。因此在企业推行组织级项目管理方法论时，必须充分考虑到“人情”的必要性，简单地讲，就是要在系统化、固化的制度中留有灰色地带，可根据不同决策者的个人意愿进行灵活处理。简单地讲，就是可以让不同层级的管理者都可以依据“铁的纪律，爱的管理”的原则处理问题。

3、企业的管理成熟度相对西方还比较低

目前，我们在国内市场上可以看到各种各样的西方管理方法论和管理咨询公司，貌似在西方都有诸多成功案例。然而，这些方法论在西方国家的发展历程中，并不是在该国发展历程的同一时期出现的，而是按时间顺序先后出现的，却在几乎同一时间涌入了中国市场，给中国的企业在选择上造成了诸多困惑。参照西方的发展历程，我把大部分企业的发展历程归纳如下（不一定特别准确，仅供参考）：

起点：人治的阶段（野蛮生长的高度灵活阶段）→规范化管理的阶段→职能化管理的阶段→标准化管理的阶段→流程化管理的阶段→体系化管理的阶段→项目化和端到端流程化管理的阶段→项目管理流程化、项目体系化管理的阶段→项目管理流程敏捷化的阶段（正规军的高度灵活阶段）

依据我自己的经验，这些阶段很难跨越，个别优秀的企业可以做到用更短地时间按顺序完成每个阶段。纵览咱们国家当前状况，大部分已经规模化的企业都处于职能管理和体系化管理之间的阶段，因此在推行规范的项目管理模式时势必涉及要先把前边还没做的工作补上，否则项目管理就发挥不出效力。譬如，我每次在帮助企业建立组织级项目管理体系时，虽然我的客户都是行业龙头企业，但仍然免不了要先进行企业流程梳理，然后再设计项目管理模式，有的企业甚至要从梳理企业顶层设计框架开始，否则的话项目管理的各项机制就没有落脚点，项目管理统筹部门就找不到抓手，听起来再牛的外来项目管理方法或最佳实践也落不了地，反而很尴尬。

4、还不太习惯项目层面的领导集体决策模式

企业的决策习惯对项目管理的推行有着巨大的影响。项目管理模式可以提升项目工作效率的前提是必须建立跨多部门的领导集体决策机制，就是我们通常所说的项目指导委员会或项目决策委员会，这样才可以减少各类新的提议或问题因必须在各部门各层级反复流转才能达成共识所消耗的时间。但事实证明，在长时间依赖于金字塔决策机制的我国企业里，推动各级领导在项目各层面建立集体决策机制，定义各自在项目组中所代表的角色和职责还是有一定挑战的。如果项目层面的领导集体决策机制不能建立，项目经理就没有了依靠，也就很难推动项目组统一目标和快速解决问题。

5、对于细分行业之间的差异不够了解

西方发达国家的行业细分程度很高，因此不同细分行业产生的方法论也会带有明显的行业特征，重点解决地也是自身行业特有的问题。咱们国家目前常见的行业类项目管理方法论大多来源于国外电子行业、工程行业和软件开发行业，其他行业借鉴起来就会比较难。而通用类的项目管理方法论又不涉及各类行业特有的问题，和实际工作结合起来就比较难。

因此，在建立组织级项目管理方法论过程中，能否根据行业自身特点改造和细化外来项目管理方法论就成了能否落地的关键，建议尽量借鉴同行业或类似行业的方法论或最佳实践，而且必须至少有一位对方法论来源的行业和跨界采用的行业都相当熟悉且在两个行业都经历过组织级项目管理方法论建设的资深专家进行顶层设计和过程把控，否则很可能变成了一套不接地气的方法，形成两层皮。

6、中国企业在生命周期中所处的位置与西方企业不同

进行组织级项目管理体系建设时还要考虑时机的因素，或者说得考虑企业当前在生命周期中所处的阶段，譬如初创期、上升期、高峰期、平稳期、低潮期、下落期等。

组织级项目管理机制在企业发展的不同阶段的管理侧重是不同的。因此在借鉴其他组织的组织级项目管理方法或最佳实践时，必须要充分比对来源的企业在借助该方法取得成功时所处的企业生命周期中的阶段是否与自己企业相同。目前绝大部分组织级项目管理方法论都是借鉴的管理成熟度很高的西方巨型规模企业在成熟稳定阶段的管理思路，而我国绝大部分进行组织级项目管理建设的企业仍处于上升期，或者是刚刚结束上升期，因此在管理成熟度和管理侧重上与常见的组织级项目管理方法论都有较大差异，必须经过较多的调整才能适用。

7、小结

借鉴来源于西方发达国家的组织级项目管理机制，最难的就是按企业自身特点量身剪裁，通常最理想的模式是由熟悉企业自身特点且在企业内部德高望重的内部专家与熟悉外来方法论和最佳实践且擅长跨界剪裁的外部专家组成联合团队，在由企业高层组成的集体决策团队的指导和支持下进行组织级项目管理机制的设计、实施和推广，经历种种挑战和磨合之后，才可能真正落地，成为组织机能的一部分。